Энциклопедия:
Настоящее
Алексей Смирнов,
Сергей Сус
«Актион–МЦФЭР»
Мне нравится:

— «Актион–МЦФЭР» — холдинг с мощной технологической составляющей. Расскажите, как устроено ваше медиа.

— Сергей Сус. Наша компания отличается повышенной практичностью. Можно сказать, в генотипе записано отношение: медиа — это бизнес, а не способ самовыражения или попытка изменить мир. Мы на этом зарабатываем хорошие деньги, причем зарабатываем давно. Этот бизнес у нас всегда был основным. Смотрим, где можно заработать, что для этого нужно и, прежде всего, что мы можем предложить.

В штате «Актион–МЦФЭР» — 2400 сотрудников, из них редакционных — примерно 180 человек. Мы с Алексеем скорее маркетологи, и на все, что происходит в медиа, смотрим со стороны бизнеса.

Леша занимается диджитал-маркетингом, он мозг нашей цифры. Я — директор по развитию.

«Актион–МЦФЭР» изначально специализировался на конкретной области. Наши продукты — для людей, которые работают в офисах. 99,9% — это контент для кадровиков, бухгалтеров, юристов, финансистов и генеральных директоров. Когда мы начинали 24 года назад основными были издания по бухгалтерии, позже мы перешли к другим офисным профессиям.

Наша особенность в том, что, несмотря на разнообразные эксперименты с моделями монетизации, мы специализируемся на подписке. 95% нашей выручки — подписка. Остальное — реклама и еще что-то небольшое.

За эти годы мы научились качественно строить системы, которые умеют продавать продукт. Периодически их сегментируем в разных местах, но эта модель кажется нам лучшей с точки зрения устойчивости и управляемости. Мы всегда работали в свободном конкурентном поле, без поддержки кого-то, кто говорил бы: идите и делайте то и то.

— Ваша подписная модель — это же В2В-модель?

— Сергей Сус. Да, в 90% случаев наши издания покупают компании для своих работников.

— Алексей Смирнов. Люди решают нашими продуктами профессиональные задачи, но не всегда за корпоративный счет. Есть еще управленческие издания, сервисы, там многие платят из своего кармана, к примеру, за журнал для генерального директора. Есть еще подписки на мобильные приложения, но тут В2В-история заканчивается.

На текущий момент наша выручка — больше 6 млрд рублей в год, подписчиков — почти 500 тыс. Принт составляет больше 50%. Если бы не покупка МЦФЭР, в цифре были бы далеко за 50%.

Мы развиваем не только издания. Основная стратегия — работа с контентом. Мы умеем его производить, дробить на кусочки и переупаковывать. На основе банальных вещей можем сделать новый продукт. К примеру, мы так сделали справочную систему, которая сейчас — один из столпов бизнеса, на этом рынке мы подвинули «Гарант» и пытаемся догнать «Консультант». Мы переупаковали контент в образовательные курсы, не так давно запустили большую платформу — и наши образовательные курсы идут практически для всех издательских групп.

— Когда покупают подписку, то получают доступ ко всему контенту? Или речь идет о разных уровнях подписки?

— Сергей Сус. Изначально идея была в том, что для разных продуктов — своя подписка.

— Если я бухгалтер, то мне достаются курсы для бухгалтеров?

— Сергей Сус. Это история текущего маркетингового предложения. Сначала делали для лояльности и получения лидов. Сюда могли заходить все бухгалтеры, кому интересно узнать что-то новое. А потом оказалось, что эту штуку можно хорошо продать. Получился отдельный продукт, и мы выручили на нем под сотню миллионов — это значимая доля рынка дистанционного образования в России. И такой способностью — гибко брать контент, дробить на атомы и собирать заново — мы теперь постоянно пользуемся.

— Если обобщать, в настоящем медиа нужно найти свою аудиторию. Вы ее нашли в офисах и аккуратно сегментировали. После этого вы начинаете дробить продукт: из существующего контента делаете справочную систему, образовательную. То есть это и ресайкл, и создание сервиса.

— Сергей Сус. Первоначально мы не смотрим, кто там есть, уборщица или начальник АХО. Главное выяснить, есть ли потребность, деньги, насколько широкий рынок. Надо понимать, когда стоит входить на рынок, а когда это бессмысленно.

— Как вы это понимаете?

— Сергей Сус. Анализируем, смотрим на пики. Где-то количество, например бухгалтеров, можно посчитать по общей статистике: сколько предприятий, сколько бухгалтеров в среднем. Определяем предел, пол и потолок. Понимаем, что, если юристов тысяч 60, — для них можно делать продукт. А если начальников IT-отделов тысяч 20 и особой потребности в том, что мы можем предложить, нет — то даже не начинаем.

— Профессии уходят с рынка, меняются контентные ниши. Были в вашей практике ушедшие группы либо появившиеся из ниоткуда? Ситуации, когда вы сделали продукт, но пришлось от него отказаться?

— Сергей Сус. За последние 10 лет — нет. Все не так быстро меняется. И дело не в том, что потребность в каких-то специалистах становится меньше, потому что процессы автоматизируются. А в том, что в целом со временем квалификация сотрудников становится ниже. Поэтому большинство наших продуктов ориентированы на то, чтобы быть простыми, понятными и помогать людям в определенной области делать все правильно. К примеру, приобретая наше издание «Главбух», вы получаете уверенность, что теперь сработаете верно и штрафа не будет.

Работа редакционной группы в том, чтобы обеспечить уверенность и подкрепить ее в реальности. И здесь у нас есть успехи. С «Главбухом» действительно ходят в ФНС и доказывают свою правоту.

Мы привлекаем экспертов, в том числе из ФНС. Речь идет о профессиональных изданиях, а профессионалы доверяют только профессионалам.

У нас любые статьи в журналах — на самом высоком уровне. К примеру, в журнале «Коммерческий директор» большая часть статей должна быть от имени коммерческих директоров. И нам это удается, поскольку подписки растут, люди нам доверяют, наши издания первые на всех рынках. Так что схема работает.

 

Мне нравится: